Empieza por el trabajo que quieres mejorar
En una publicación reciente, Mario García Hortal plantea la diferencia entre utilizar IA y conseguir que cambie algo en el trabajo. Su reflexión enlaza el estudio de EY y enClave de Personas sobre adopción de IA desde Recursos Humanos.
La nota de EY del 13 de octubre sitúa el reto en la organización, las capacidades y el liderazgo. Por su parte, Microsoft explica, al compartir su propia experiencia, que facilitar acceso a herramientas no bastó para transformar sus procesos. Son contextos distintos que ayudan a formular una pregunta útil: ¿qué queremos que nuestro equipo haga mejor?
Antes de elegir una herramienta, describe una tarea que hoy resulte lenta o difícil. Identifica qué resultado espera quien la realiza, quién lo utiliza después y qué errores serían especialmente costosos. Si el proceso es confuso, acláralo antes de automatizar partes de él.
1. Elige una tarea acotada
Un buen primer caso permite revisar el resultado antes de usarlo y tiene criterios claros de calidad. Por ejemplo, preparar un borrador a partir de información pública que después revisará una persona.
Delimita también lo que queda fuera. Un piloto de redacción no implica autorizar decisiones sobre clientes, empleados o proveedores. Define las herramientas aprobadas y los datos que se pueden introducir según la política de la organización.
Un ejemplo propuesto: preparar un resumen de información pública para una reunión comercial. Define qué información debe incluir, qué fuentes se admiten y quién lo revisa. El piloto no autoriza introducir datos confidenciales de clientes.
2. Aprende con un ejemplo del departamento
Prepara un ejercicio que incluya un encargo, la información disponible y una muestra de un resultado aceptable. Pide al equipo que explique qué revisaría antes de utilizar la respuesta de la IA.
- Exactitud: ¿hay afirmaciones que requieren una fuente?
- Utilidad: ¿resuelve la necesidad del destinatario?
- Contexto: ¿faltan condiciones importantes del proceso?
- Revisión: ¿quién acepta, corrige o descarta el resultado?
El objetivo del ejercicio es practicar el criterio, además del uso de la herramienta. Incluye un ejemplo con errores para que revisar tenga un propósito concreto.
Una práctica compartida por un compañero puede convertirse en un ejemplo para el resto. Pídele que muestre el encargo, la corrección que tuvo que hacer y cuándo esa forma de trabajar no le resultó útil.
3. Da al manager una función definida
El responsable debe saber qué puede resolver por sí mismo y qué debe consultar. Conviene acordar un canal de ayuda y un momento para revisar dudas, ejemplos y fricciones del proceso.
Si una persona no utiliza la herramienta, pregunta primero por la causa: quizá no tenga acceso, no entienda el caso de uso o dedique más tiempo a corregir que antes a realizar la tarea. Cada situación requiere una respuesta diferente.
En equipos distribuidos, revisa también cómo llegan las instrucciones y la ayuda. Nuestra guía de comunicación interna propone separar acceso, comprensión y acción.
4. Mide el resultado completo
Registra una referencia inicial y observa el mismo tipo de tarea durante el piloto. Mide el tiempo total, incluida la revisión, y evalúa la calidad con un criterio común. Añade la frecuencia de uso y las dificultades comunicadas por el equipo.
Un resultado más rápido con más errores puede no ser una mejora. Tampoco basta con contar accesos o ejercicios completados. Compara casos equivalentes y deja constancia de las limitaciones de una muestra pequeña.
| Qué registrar | Cómo observarlo |
|---|---|
| Tiempo completo | Preparación, uso de la herramienta y revisión del resultado. |
| Calidad | Errores, omisiones y utilidad, con el mismo criterio para todos los ejemplos. |
| Autonomía | Ayuda necesaria y dudas que se repiten. |
| Repetición útil | En qué ocasiones se vuelve a utilizar la práctica y por qué. |
Decide qué mantener, cambiar o parar
Al cerrar el piloto, comparte los ejemplos que han funcionado, los que no y las condiciones necesarias para seguir. Puede tener sentido extender la práctica, modificarla o abandonarla. Las tres decisiones son útiles si están apoyadas en lo observado.
En Torio trabajamos la relación entre procesos, formación y personas. Los retos gamificados pueden ayudar a practicar y compartir aprendizajes, pero conviene valorar su utilidad frente a la necesidad concreta de cada equipo.
Cuéntanos qué tarea quieres mejorar y valoraremos cómo combinar formación, acompañamiento y práctica con tu equipo.
Origen y fuentes
- Mario García Hortal: uso de IA, liderazgo y aplicaciones reales en el trabajo. Publicación reciente revisada el 26 de octubre de 2026.. Reflexión que sirve como punto de partida.
- Torio Soluciones: La IA no se adopta por circular interna (13 de octubre de 2026; inventario auditado).
- EY y enClave de Personas: nota de prensa del 13 de octubre de 2026 sobre adopción de IA desde Recursos Humanos.
- Microsoft: aprendizajes de su transformación con IA, 17 de septiembre de 2026. Experiencia propia de la compañía.
Los pasos y ejemplos de esta guía son propuestas editoriales de Torio, no resultados de un caso de cliente. Los indicadores deben adaptarse a cada organización.